中国国电河北衡丰发电责任有限公司：深耕精益管理实现提质增效

    国电河北衡丰公司（以下简称“衡丰公司”）是引入实施精益管理，提升综合竞争实力的一个典型样本。

    衡丰公司规模不大，却创造了不俗的经济效益，17年来，公司始终保持盈利，即使在全行业不景气的2008年到2011年，依然保持了较强的盈利能力，彰显出精益管理文化的价值。2014年至2015年，衡丰公司利润总额连续两年突破4亿元，实现了国有资产的保值增值。

    2008年以来，衡丰公司同所有火力发电企业一样面临严峻的经营环境。在此形势下，衡丰公司开展了以“从优秀到卓越”为主题的“省思”活动，直面挑战寻出路，公司因势而为，引进精益管理文化，挖掘各环节的潜力，以内涵式增长全方位打造企业市场竞争优势。

    公司总经理、党委副书记石新柱如此阐释引入精益管理的初衷：“电力产品的同一性与单一性，决定了电力企业多半只能靠低成本取胜，以最小投入赢得最大收益。因此，如何以并不占优势的装机总量培育市场竞争优势，始终是我们坚持管理创新、不断摸索完善管理模式的原动力。”

    如何发挥个人的积极性、推动精益管理文化理念落地，成了首要问题。为避免企业变革推陈出新可能带来的“消化不良”，衡丰公司结合员工精益思想和方法工具的掌握情况，针对各时期生产经营的重点难点，选择合适的切入点稳步推进。

与此同时，健全机制，完善制度。“推行精益管理文化，不是对原有管理流程的彻底抛弃与再造，也不是在对标管理、精益管理之上做单纯的’加法’，而是一种深化与完善，一种创新和融合。”衡丰公司人力资源部主任王玉林认为，这是精益管理文化快速赢得全员认同并落地生根的重要原因。

    据了解，推行精益管理之初，衡丰公司就成立了由总经理亲自挂帅的精益管理委员会，精益管理办公室设在市场营销部，各部门为公司精益管理单元，构建了精益管理组织体系。各精益管理单元以精益管理为标尺，重新审视、完善、修订原有的管理制度、工作流程，每两年进行一次全面梳理，查找标准、制度和流程中的不符合项，从而使生产经营管理各个环节随着新情况、新变化持续细化完善。

    如何保障如此庞大的精益管理体系取得实效？衡丰公司认为，第一要务是要建立完善的绩效管理体系与激励约束机制。公司创新引入精益管理中的“关键绩效指标”（KPI）体系，实现绩效考核与企业战略目标的深度融合。为确保KPI的科学、合理与可操作性，公司选取有代表性的、最先进的指标值作为对标管理标杆值，建立了财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面的全方位覆盖的对标体系。

    精益管理启动后，公司一直致力于“本企化”的融合与落地，广泛开展技能开发活动（SDA）、小组改善活动（SGA）、持续改善活动（Kaizen）、可视化管理等精益管理方法和手段，从部门之间、部门内部、员工个人三个层级构建起立体式的攻关体系与改善团队，对企业发展的重点、难点问题予以专题立项。

    《经济参考报》记者在衡丰公司调研中发现，精益管理文化已经渗透到公司运营中的几乎所有细节中。文件柜里一排排资料盒，用彩色定位贴标记，是责任人自创的保管标识。仓库物资管理精细到了极致，摆放的讲究，如艺术展台。数量品种颜色数码标注，一目了然。打开班组的工具箱、扳手、钻头、螺丝刀等各种型号工具形迹管理，井井有条。

    精益管理，衡丰公司不是第一个引入的，为什么在衡丰能够运用的顺理成章？中国国电华北公司总经理、党组副书记张广宇告诉记者，精益管理文化适应衡丰公司的水土，精益在衡丰公司不但是管理符号，更是文化符号。衡丰公司推进、培育精益管理文化，并非将原有管理体系及方法手段全盘否定，机械地实施流程再造，而是在原有基础上的深化提升，使其成为强化管理、提质增效的有效途径。

    中国石油华北油田：精益管理促国企转型升级

    中国石油华北油田（以下简称“华北油田”）实施精益管理在央企中走在前列。倡导和践行精益管理，使华北油田不仅在油价高时拥有竞争优势，而且在油价低时保持生存发展的韧性。

    “从20世纪80年代的初步探索至今，精益管理文化在华北油田的形成，是与华北油田特殊的企情分不开的。”华北油田公司党委书记袁明生告诉记者，这既是问题导向倒逼出来的低成本发展之路，也是多年来主动探索的管理结晶。

    华北油田勘探开发始于20世纪70年代中期，是我国最后一个以传统会战方式建设的油田。曾创造过连续10年原油年产1000万吨以上的辉煌，最高原油产量达到1733万吨，居全国第三位。但是，由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后原油产量连年下滑，员工总量大、企业摊子大、维稳责任大、社会依托小的“三大一小”矛盾一直困扰着油田的发展。

目前，华北油田不仅有4．2万名员工，而且有25万多职工家属；生产区域覆盖冀、蒙、晋等地，业务涉及常规油气、煤层气、LNG、CNG、储气库等；同时，华北油田是全国唯一一个总部设在县级市的油气田企业，承担着许多社会职能。

   20世纪80年代中期至90年代中后期，原油产量面临持续下降的困境。1999年中国石油重组改制后，为适应市场竞争、提高经济效益，华北油田立足实际，形成了“精益管理，全员创新”的经营管理理念，探索形成了“细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”的精益管理做法，使各项管理从分散化、表面化向制度化、规范化深入，有力地促进了企业管理体制从计划向市场的全面转型，促进了经济效益的不断提升。

    2008年华北油田重组整合后，为适应业务领域不断拓展、市场竞争更加激烈的新情况，华北油田应用前沿管理和技术创新成果，不断拓展延伸精益管理文化的内涵，提出了更加注重“整体、系统、效率”的精益管理理念，形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的比较成熟完善的精益管理模式。

    华北油田公司总经理黄刚介绍，通过实施精益管理，常规油气主业实现稳健发展，新能源新业务快速发展，特别是建成了我国第一个数字化规模化煤层气田，打造了市场覆盖“京津冀、苏浙沪、晋蒙豫”三大区域的国内LNG、CNG知名企业，建设了世界最深的苏桥储气库群，综合效益评价在中国石油油气田企业中名列前五，走上了有质量有效益可持续发展之路。

    国投电力靖远第二发电有限公司：每天进步1％的持续改进

    靖远第二发电有限公司（以下简称“靖远二电”）是1995年12月18日成立的西北最大的中外合资火力发电企业。2002年公司开始独立运营，面对火力发电企业传统经营模式和电力体制改革以及在市场竞争中求得生存和发展的三重挑战，靖远二电提出了“提升精益管理、深化技术创新、增强综合竞争能力”的发展思路，提炼形成了“每天进步1％”，以“坚守责任、精益求精、持续创新、追求卓越”为内涵的“日新”企业文化。

    “日新”语出《礼记·大学》的“苟日新，日日新，又日新”。对靖远二电而言，“日新”就是持续改进，不断创新。在“日新”企业文化的引领下，公司确定了“综合管控、精益管理”的工作思路，全面推行精益管理，形成了以“精益”文化为代表的公司子文化。

    作为火力发电企业，燃料成本占到公司总成本的70％以上，特别是电煤市场化后，这个比例又大幅上升，因此，加强燃料的精益化管理也成为公司的一项重点工作。靖远二电通过集思广益，借助公司成熟的iPRM（ERP）系统，建立了以预算为基础、预控为核心的数字化燃料管控体系，实现了燃料从预控计划、合同管理、检质、检斤到统计核算报表的全流程信息化管理。2013年，又开发完成了燃料“掺烧管理”模块，实现了煤场在线监管和库存煤炭合理配煤调度；建立了原煤掺烧评价体系和燃料运输环节GPS监控体系。同时，公司还对采购方式、采购时间等内容定期分析与监控，避开价格的波动以实现利益的最大化。2013年至2016年一季度，累计节约燃料采购成本2．3亿元。

    生产现场的精益管理是否能够实施落地，是公司实现提质增效最重要一环。因此，靖远二电以“日新”企业文化为指引，打造了“一个基础、一个工具、两个主体、一个目标”的现场管理体系，即以6S管理为基础，以TPM全面改善为提升工具，以安全和效益为两大主体，实现精益现场的目标。

    中国石化镇海炼化分公司：以精益管理文化率先打造一流

    中国石化镇海炼化分公司（简称“镇海炼化”）是中国石化的标杆性企业，2015年，镇海炼化实现净利润108亿元人民币，是国内首家利润超百亿元的炼化企业。创业发展41年来，镇海炼化净资产增长47倍，现已达220亿余元；累计实现利税超过2050亿元，是最初国家投资的436倍。

    是什么促使镇海炼化从行业内名不见经传的地方调剂型炼厂成长为具有较强竞争力的特大型石油化工企业？镇海炼化党委书记、副总经理顾跃光表示，一个重要原因就是公司深耕精益管理文化，把“生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精”的中国石化集团公司价值理念要求做到极致。

    精益管理文化的形成和传承，关键在引领，而思想引领是创造精益管理大氛围的前提。据了解，镇海炼化将精细传统教育贯穿于职工成长的全过程。每年新职工一进厂门，镇海炼化宣传部门人员、关工委老同志都要给大家作关于石油石化优良传统和中国石化集团公司企业文化的报告，在新职工的心中播下精益管理文化的种子。同时，对新职工，实施“一三八”工程，按照“1年外操、3年内操、8年班长”路径，定制了“三期九阶段”培训方案，创新开展青工基本功28法培训；对外操，实施“区域化”工程，培养一专多能人才；对内操，实施“系统化”工程，推广仿真培训进操作室，推动由“装置操作—系统操作—工厂操作”梯次提升；对技术人员，实施“锻造、回炉”工程，坚持“操作工—班长—技术员”阶梯式培养，缺少一个必须回炉补上。

    2014年乙烯大修前夕，一名操作工在巡检中发现裂解炉区地面上有细小的油滴，他没有放过这一蛛丝马迹，经过认真排查，最终在距离地面40多米高的管线上发现了漏点，消除了一起重大事故隐患。

    精益管理文化促进了效益最大化。2008年，镇海炼化引入“分子炼油”，变传统的“馏分管理”为创新的“分子管理”，实现了按不同的分子结构精确定位物料的流程流向，将账算到了每个“分子”，让每一个分子价值最大化。

    中国中车戚墅堰机车有限公司：建设工位行为文化打造精益管理体系

 
    中国中车旗下的中车戚墅堰机车有限公司（“戚墅堰公司”），是一家专门从事内燃机车的研发、制造、维修和服务的领军企业。近年来，戚墅堰公司按照中国中车的发展战略，持续深化精益管理，已形成以规范的作业现场、高效的生产方式等为特点的工位行为文化。

    工位行为文化，是戚墅堰公司为实现产品精益制造，在建立和推进“工位制节拍化流水生产线”过程中总结和固化形成的一种行为文化，是精益管理文化体系的重要组成部分。

    “精益的核心在于以最小的投入创造最大价值。”公司党委书记、副总经理邹哲贤表示，企业作为经营实体，追求价值最大化是永恒的目标，企业的生产经营过程是不断创造价值的过程。而工位是企业创造价值的重要场所，员工是创造价值的主体力量。

    公司以员工工位行为为切入点，在分解管理要素、识别行为构成的基础上，制订系列行为标准，用规范来塑造员工行为。

   首先，通过要素分解，建立行为识别架构。工位管理包含两大部分，即以安全环境、质量、生产、成本、设备、人事、信息等“七大任务”为主要内容的基础管理和以人、机、料、法、环、测等“六要素”为主要内容的作业管理。从员工行为的角度，把管理要素进行分解，形成以“工位作业行为、工位维保行为、工位安全行为、工位话术行为、工位形象行为、工位管控行为”等六大方面的行为类别，形成工位行为识别架构。

    其次，形成行为规范标准。针对六大行为，在对员工行为进行写实、描述的基础上，按照“最少、最快、最优”的精益理念，制订完善各工位行为规范。在此基础上，形成公司《工位作业行为规范》“通用版”和“个性版”，完成行为规范体系。

    专家：精益管理文化是企业可持续发展强大精神力量

    华北电力大学经济与管理学院教授、博士生导师刘吉成认为，随着我国市场经济的快速发展，精益化管理已成为许多企业实现“转型升级、提质增效”的重要战略和有力抓手。衡丰公司精益管理的成功经验，充分表明了企业坚持精益管理文化引领，不断推进文化创新、管理创新和机制创新，对于推动企业在新的市场经济条件下“转型升级、提质增效”具有重要而深远的理论和实践意义。企业只要抢抓机遇，转变观念，持续建设和完善精益管理体系，积极应对市场竞争，就能进一步提升管理水平，增强核心竞争力，从而创造更加优良的经营业绩，确保国有资产的保值和增值。

  
    中国文化管理协会企业文化管理专业委员会会长、研究员解云天表示，衡丰公司创新精益管理文化给我们的深刻启迪是：中国企业文化最根本的特征在于具有全球视野、把握时代脉搏，坚定文化自觉、文化自信，秉持强烈的社会责任意识，企业文化拥有生命的温度，企业文化建设是人心工程、价值工程、灵魂工程，是新常态下企业可持续发展的强大精神力量。

    华北电力大学经济与管理学院副院长、教授、博士生导师李彦斌认为，实施精益管理是现代企业的发展趋势，也是必然选择。中国石油华北油田公司、国投电力靖远第二发电有限公司、中国石化镇海炼化分公司、中车戚墅堰机车有限公司等中央企业与中国国电衡丰发电有限公司类似，将精益管理理念与公司实际管理相结合，逐步渗透到企业各项工作中，对公司原有的制度、标准、技术等方面进行了改进完善，最终形成了精益管理思想为核心的企业管理体系。这四家企业根据自身不同的发展形势、市场环境、生产方式，在精益管理上的侧重点、实施途径等都有所不同，但四家企业根据自身情况，应用精益管理对企业管理进了创新，都找到了适合自身的精益管理模式，形成了包含生产、营销、财务、考核等各方面的一整套管理体系，降低了成本，加强了质量，提高了效益，取得了良好的实施效果。